Por que o investidor mais futurista em tecnologia quer apoiar os párias da sociedade

O cofundador da Lux Capital, Josh Wolfe, aposta alto em tecnologias de ponta. Ele compartilha ideias sobre como transformar sua ideia bizarra em um negócio vencedor e descreve as tendências que ele vê em um mundo pós-COVID.

Polina Marinova , criador da leitura obrigatória O perfil newsletter (curadoria de histórias longas sobre pessoas e negócios), escreveu um perfil de Josh Wolfe da Lux Capital para Trends.co .

O momento do perfil não poderia ter sido melhor. Wolfe esteve recentemente no popular programa de Eric Weinstein O portal podcast (veja um tópico de resumo do Twitter aqui ). A conversa foi muito perspicaz, mas pré-pandemia.

A entrevista de Marinova mergulha profundamente em como Wolfe começou, seu processo de investimento e visões sobre o mundo pós-coronavírus. Extraímos trechos da conversa abaixo e, se você quiser ler a entrevista inteira, inscreva-se no Teste de 14 dias do Trends por apenas US$ 1 .

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Josh Wolfe acredita que os excluídos da sociedade são os que detêm o segredo do progresso humano. E ele dedicou sua vida a detectá-los cedo.



Wolfe é cofundador, juntamente com Peter Hébert, da Lux Capital , uma empresa de capital de risco em estágio inicial com sede em Nova York, cuja filosofia orientadora é “quanto mais ambiciosa, melhor”. A Lux recentemente levantou US$ 1 bilhão em dois novos fundos para investir em empresas de tecnologia de ponta que se concentram em áreas como neuroestimulação, energia nuclear e biologia sintética. ( Você pode ver as empresas do portfólio da Lux, incluindo a startup de biotecnologia Kallyope e a empresa de realidade virtual 3D Matterport, em ação aqui. )

Embora a Lux tenha mantido um perfil relativamente baixo ao longo dos anos, a empresa teve um ano de destaque em 2019, quando duas de suas empresas de portfólio foram arrematadas em aquisições maciças. A Auris Health foi vendida para a Johnson & Johnson por US$ 3,4 bilhões, e a CTRL Labs foi vendida para o Facebook por algo entre US$ 500 milhões e US$ 1 bilhão, produzindo grandes retornos para os investidores externos da empresa.



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Em uma extensa entrevista, conversei com Wolfe sobre o começo humilde de Lux, como a rejeição pode agir como um motivador e como os empreendedores podem transformar sua ideia bizarra em um negócio sustentável.

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Como você teve a ideia de Lux?

Peter e eu tivemos a ideia de começar algo em capital de risco. Venture, para mim, era o híbrido perfeito entre ciência e finanças. Tinha a fronteira infinita da ciência e a possibilidade de apoiar pessoas que fariam uma fortuna da qual você poderia participar por acreditar nelas cedo.



Como humanos, construímos essa narrativa muito linear onde você diz: “Eu fiz X, e depois fiz Y, e isso levou a Z”. Se você é realmente intelectualmente honesto, é realmente essa bola louca de aleatoriedade. Você nunca sabe. Então, aleatoriamente, havia um cara no meu grupo de banco de investimento cujo pai trabalhava com um investidor famoso. Conseguimos apresentar aquele famoso investidor, cujo nome era Bill Conway, um dos cofundadores do Carlyle Group.

A disposição de Bill no momento em que nos conhecemos era de entusiasmo e apoio a um bando de jovens empreendedores ingênuos. E ele apostou em nós. O que isso significou foi nos ajudar a capitalizar nossa empresa de gestão, que se tornaria a Lux Capital.

Quanto dinheiro ele te deu?

Pouco menos de US$ 10 milhões.



O que você deu a ele?

A ideia era que a cada 10 ou 15 anos, houvesse alguma onda secular na tecnologia. Na década de 1970, era a computação pessoal. Na década de 1980, era a biotecnologia. Nos anos 1990, era a internet. Quando estávamos começando o Lux, dissemos: “Vamos nos voltar para uma área que outras pessoas não estão olhando e que suspeitamos ser uma área grande”. Acreditávamos que eram materiais avançados e avanços na química e na física. Isso nos levou a todos esses lugares fora do comum. Por exemplo, se você está procurando a próxima banda inovadora, você estaria procurando nas boates sombrias e underground, não no mainstream. Então começamos a olhar dentro de Cornell, Georgia Tech, UT Austin e Michigan. Eram todas essas universidades que não eram Stanford ou MIT onde todos os capitalistas de risco já estavam.

Um conselho que eu acho importante para qualquer campo – seja empreendimento, tecnologia ou mídia – é realmente identificar o que todo mundo está fazendo, encontrar um espaço em branco e tentar o seu melhor para possuí-lo. Criamos um nicho em nanotecnologia e materiais avançados, o que nos permitiu focar em uma área onde havia um alto grau de ignorância dominante, mas onde havíamos construído muito conhecimento.

Então você decidiu restringir seu foco de investimento às ciências exatas, mas não estruturou a Lux como uma empresa tradicional de capital de risco no começo, certo?

Bem, começou como uma empresa de capital de risco, mas o único dinheiro que tínhamos eram os vários milhões de dólares de Bill Conway. O simples acordo que tínhamos com Bill era que lhe traríamos acordos, e ele poderia vetá-los. Ele era basicamente nosso comitê de investimentos.

Fomos bem-sucedidos em criar um nicho porque era uma área na qual as pessoas não estavam focadas, mas percebemos que precisávamos de uma vantagem competitiva. Nós nos perguntamos: se Benchmark, Sequoia ou Accel tentassem fazer a mesma coisa que nós, eles poderiam nos esmagar? Quero dizer, eles estão nesses navios de guerra gigantes e nós estamos neste pequeno bote. Como vamos competir com esses caras?

Então, criamos três maneiras de ganhar essa vantagem competitiva. A primeira foi focar nas políticas públicas. Como jovens capitalistas de risco, tentaríamos ter alguma influência na legislatura que poderia ser aprovada e para onde o dinheiro poderia fluir de forma competitiva para as startups. Isso foi particularmente importante para nós nos primeiros dias porque, sem realmente ter grandes fundos, a capacidade das empresas de acessar esse dinheiro era realmente vantajosa.

A segunda foi a mídia. Há uma velha citação de Ben Franklin que diz: “Se você quer persuadir, deve apelar para o interesse em vez do intelecto”. Uma das maneiras de conseguirmos que ganhadores do Prêmio Nobel ou empreendedores atendessem nossas ligações era fazer parceria com um meio de comunicação. Em nossos primeiros dias, era Forbes. Ao escrever com divulgação apropriada, poderíamos apelar para a vaidade e o ego dos empreendedores e bilionários com os quais queríamos nos conectar.

A terceira parte foi a pesquisa. Sempre que há um alto grau de incerteza informacional em que as pessoas não sabem o que fazer, elas gastam muito dinheiro para reduzir essa incerteza com informações, então criamos um negócio autônomo chamado Lux Research. Pete foi o CEO fundador da empresa, construímos para 150 pessoas e a vendemos para uma empresa de private equity alguns anos depois.

Construímos essa plataforma de mídia, pesquisa e políticas públicas porque estávamos procurando uma fonte de vantagem competitiva que outros não tinham. A razão pela qual era tão importante estruturá-lo dessa maneira é porque poderíamos dizer aos empresários o seguinte: “Primeiro, podemos obter dezenas de milhões de dólares em dinheiro não diluído, onde o capital seria efetivamente dinheiro do governo. Dois, podemos aumentar seu perfil na mídia quando for a hora certa. E terceiro, podemos obter acesso aos principais tomadores de decisão em um instante, porque eles fazem parte de nosso braço de pesquisa.” E foi assim que construímos nossa reputação inicial.

Se eu sou um empreendedor, como descubro se minha ideia bizarra pode se tornar um negócio real?

Se você pensa nisso como xadrez, você está tentando pensar alguns lances à frente. Se eu lhe disser que alguém tem uma ideia de teletransporte, é uma grande ideia maluca. O mercado endereçável total (TAM) é de trilhões de dólares. Funciona? Não.

O ponto de partida é alguma vantagem competitiva que você pode compor. Você tem um fosso ao redor do castelo que você pode continuar a cavar mais fundo e mais largo, enquanto também joga jacarés, espinhos e bombas nele para impedir a entrada de um concorrente. Se você tiver uma vantagem competitiva desde o início, poderá atrair dinheiro. E dinheiro significa tempo. E o tempo pode agravar essa vantagem.

Todos os primeiros empreendedores devem estar se perguntando: “Existe algo que eu acredito que posso fazer que ninguém mais pode fazer? Quanto dinheiro e quanto tempo levarei para provar isso?” Voltando à analogia do xadrez, se você está pensando alguns passos à frente, a próxima pergunta é: “Quem vai se importar?”

Quando estamos financiando algo, não estamos apenas olhando se eles fazem o que disseram que fariam com o tempo e o dinheiro que lhes demos. Também estamos pensando: “Quando eles fizerem isso, quem se importará?” Porque agora estamos pensando no próximo risco, que é o risco de financiamento. A descoberta deles será importante para novos investidores? Caso contrário, somos os únicos investidores que ficam com a bolsa financiando essa coisa.

As pessoas criam esses marcos técnicos arbitrários. Quem se importa? Para quem é significativo? Se a resposta for ninguém, é um marco falso.

Você disse que os melhores fundadores não são os que assumem riscos, mas os que matam riscos. Como você avalia o risco antes de fazer um investimento em uma empresa lunar?

A maneira mais fácil é assumir que tudo é um risco. Eu sempre digo que o fracasso vem de uma falha em imaginar o fracasso. Você tem que ser capaz de imaginar tudo o que pode dar errado. Se algo acontecesse que você não conseguiu imaginar, você não estava preparado para isso.

Peter é o otimista e eu sou o pessimista. As pessoas brincam que ele inventou o avião e eu inventei o pára-quedas. Ambos queremos que nossas empresas se tornem realmente valiosas e temos duas mentalidades diferentes e complementares. Pete está pensando: “O que podemos fazer para ajudar esta empresa a ter sucesso? A quem podemos apresentá-lo? Quem pode fazer parte do conselho? De quem vamos levantar o próximo dinheiro?” Todas as coisas positivas e construtivas.

E começo pelo contrário. Eu pergunto: “Quais são todas as maneiras pelas quais essa empresa pode falir? Quais são os diferentes riscos?” Você tem risco de pessoas, risco de tecnologia, risco de produto, risco de financiamento e risco de mercado.

As pessoas arriscam: os fundadores vão trabalhar bem juntos? Vamos descobrir em seis meses que eles se odeiam ou que estão disputando o poder? Avaliar a equipe fundadora e a dinâmica entre os fundadores é extremamente importante.

Risco tecnológico: vai funcionar? Com a quantidade de dinheiro na quantidade de tempo que eles estão pedindo, eles serão capazes de criar algo que importa?

Risco do produto: se eles desenvolverem a tecnologia, serão capazes de produzi-la de uma maneira que as pessoas se importem? Será que vai vender?

Risco de mercado: Existem dois concorrentes ou 200 concorrentes?

Risco de financiamento: O risco de financiamento é realmente o risco mais importante. Você pode ter um tecnólogo incrível, mas se eles não tiverem dinheiro para fazer o trabalho, vão falhar. Você pode ter a tecnologia mais incrível e pode ter pessoas ótimas e sérias, mas se elas não puderem vender uma visão, é realmente trágico porque não poderão angariar fundos.

olhos cinza azul-claros

A maioria das empresas falha por duas razões principais: pessoas ou dinheiro. Se a tecnologia não funcionar, mas você tem muito dinheiro e pessoas realmente inteligentes, você pode descobrir uma maneira de consertá-la ou uma maneira de adquirir alguma outra tecnologia. Mas se você tem pessoas que não se dão bem ou não conseguem arrecadar dinheiro, as empresas geralmente falham. Contanto que você consiga levantar capital, você pode comprar tempo e comprar pessoas. Esses dois riscos para mim são os mais importantes porque todo o resto flui deles.

Gosto de pensar nos empreendedores não como pessoas que assumem riscos, mas como pessoas que estão tentando eliminar os riscos. Os melhores empreendedores estão sempre pensando no que pode dar errado e projetando soluções e sistemas para evitar que isso aconteça.

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Se você quiser ler o restante desta entrevista, incluindo o que Wolfe aprendeu com crises anteriores e oportunidades no mundo pós-coronavírus, inscreva-se para um Teste de 14 dias do Trends por apenas US$ 1 .